當(dāng)一個人擁有一個限制性信念時，對他來說，這是一個事實(shí)。比如，你剛才的部門經(jīng)理，他會說：“現(xiàn)在同行價格競爭這么激烈，我們很難簽單。”如果他相信這是一個事實(shí)，就無法改變了，因?yàn)闊o法簽單事實(shí)是無法改變的。當(dāng)他相信這是無法改變，他就不會去尋求突破的方法，簽約轉(zhuǎn)化目標(biāo)就會更加陷入困境。
所以，要破除一個人的限制性信念，首先要做的是把他認(rèn)為的“事實(shí)”，變成他的“世界觀”，讓當(dāng)事人明白，這僅僅是他個人的一個想法。這里要用的語言模式是，在當(dāng)事人限制性信念前加上“你認(rèn)為”，并把他肯定的陳述句變成問句：“你認(rèn)為價格競爭這么大，我們簽約轉(zhuǎn)化很難，你很難做是嗎？”
當(dāng)事人聽到這句話，他的潛意識就會收到一個信息：這只是他個人的一個想法，并不是事實(shí)。這就為后面破除這一信念打下了一個基礎(chǔ)。
當(dāng)一個人有限制性的信念時，他的思維往往只是專注于一點(diǎn)，看不到其他的可能性。帶領(lǐng)當(dāng)事人去反面的例子，如果他能看到不同的可能性，那么，限制性信念就會不攻自破了。
這里所用的語言模式是，通過發(fā)問，讓當(dāng)事人從反面找出一個可能性：
“在價格競爭這么激烈的市場中，有沒有一些做得很好的公司呢？”
限制性信念象桌子一樣，有桌面和桌子腳兩部分組成，桌面是限制性信念，桌子腳就是證明這一信念的證據(jù)。桌子腳越多，桌子相對就越穩(wěn)固。同樣道理，限制性信念的證據(jù)越多，限制性相信就越強(qiáng)烈。要一下子動搖一個限制性信念，可能不太容易做到，如果動搖一條桌子腳，那就容易多了，撥掉了桌子腳，整張桌子就會倒下來。
這里所用的語言模式是，通過發(fā)問，找出支持這一限制性信念的證據(jù)，然后一一動搖：
“是什么讓你覺得簽約難呢？”
通過這一問話，當(dāng)事人一定會向你展示很多的證據(jù)，當(dāng)你找到了他桌子腳，你就可以用其他方法去破解。
“凡事有三個以上的解決辦法”，這是NLP的前提假設(shè)之一。有困難就一定有方法，只是當(dāng)事人為限制性信念所限制，沒法看到。教練的語言模式就是帶領(lǐng)當(dāng)事人去看一些具體的方法：
“在競爭這么激烈的市場中，什么人才能做好業(yè)績轉(zhuǎn)化呢？”
“在競爭這么激烈的市場中，用什么辦法才能做好轉(zhuǎn)化呢？”
做任何事情都需要能力，哪怕是形成一個限制性信念也不例外！當(dāng)一個人知道自己很有能力時，就沒有什么東西可以限制他了。所以，在這一模式里，我們只需要把限制性信念后面所隱藏的那份能力告訴當(dāng)事人就足夠了：
“你能意識到這一點(diǎn)，證明你對競對和市場有相當(dāng)敏銳的觀察力，這對一個部門經(jīng)理說，是非常關(guān)鍵的?！?/span>
“每一個行為的背后，都有其正面動機(jī)”，這是NLP的前提假設(shè)之一。一個人會抱著一個限制性的信念不放，一定是這一信念會給當(dāng)事人帶來好處，所以，要改變一個限制性的信念，必須要保留這一信念帶給他的好處。
在這一模式里，作為教練需要幫助當(dāng)事人找出限制性信念后面的意義和正面動機(jī)：
“當(dāng)你這樣想的時候，會帶給你什么？”
“當(dāng)你這樣想的時候，會給你團(tuán)隊(duì)銷售轉(zhuǎn)化帶來什么好處？”
“凡事有三個以上的解決辦法”，當(dāng)找出了當(dāng)事人所要的好處后，教練就可以帶他去看得到這個好處的其他方法：
“要得到這一點(diǎn)，還有其他方法嗎？”
“還有呢？”
“除了上面所說的之外，還有嗎？”
“假如有的話，會是什么呢？”
“在上面所說的這些方法中，那一個是最關(guān)鍵的？”
所有的事本身是沒有意義的，所有的意義都是人加上去的。
競爭激烈”可以有“銷售沒法轉(zhuǎn)化”的意義，同時也可以有“競爭激烈才可以鍛煉一個部門經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)”的意義，當(dāng)然，還有更多的意義。
同樣的一件東西或一個情況，在不同的環(huán)境中包含的價值會有所不同。找出有利的環(huán)境，便能改變這件東西或這個情況的價值，因而改變有關(guān)的信念。
“競爭這么激烈，簽約沒法做?！?，我們可以把這一信念的推演到其他環(huán)境中，比如可以說，當(dāng)你與人下棋時，你的對手實(shí)力與你相差很大，完全不是你的對手，一點(diǎn)競爭都沒有，你會覺得這好玩嗎？
再比如，我曾接到某個分公司的顧問抱怨我所帶的某項(xiàng)目服務(wù)經(jīng)理很固執(zhí)，總是詳盡強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)案條件及流程執(zhí)行注意事項(xiàng)，且因風(fēng)險防范意識太強(qiáng)導(dǎo)致不愿意接沒有預(yù)警的轉(zhuǎn)案。兩人關(guān)系搞得有點(diǎn)僵。這個顧問來問我怎么辦，我問他：“如果服務(wù)經(jīng)理不堅持流程轉(zhuǎn)案，你又沒有做客戶風(fēng)險提示，導(dǎo)致客戶有拒錄拒簽風(fēng)險并會產(chǎn)生嚴(yán)重客訴，你是希望她固執(zhí)呢還是不固執(zhí)?”其實(shí)固執(zhí)本身沒有好壞之分，好壞決定于在什么環(huán)境中運(yùn)用而已。這么提問后，他思考自己問題，以后便再也不為服務(wù)經(jīng)理的固執(zhí)而埋怨了。
這就是環(huán)境換框模式，管理者在跨部門協(xié)調(diào)中要做的是帶領(lǐng)當(dāng)事人換個環(huán)境來看看他所持有的信念，讓他自己有所動搖。
同一意思可以用不同的文字來表達(dá)，不同的文字會帶給當(dāng)事人不同的感受。當(dāng)限制性信念里的一些詞被近義詞代替后，整個信念就會發(fā)生動搖。
“你的意思是說，價格競爭激烈了，沒以前容易簽約轉(zhuǎn)化了，是嗎？”
把“沒法簽約”用“簽約沒以前容易轉(zhuǎn)化”替代，這一信念給當(dāng)事人的制約就一下子減少了很多。
在一個限制性信念里，一般會有兩個以上的價值標(biāo)準(zhǔn)，教練把這兩個標(biāo)準(zhǔn)理出來，放在當(dāng)事人面前，讓他選擇，他的限制性信念也會隨之動搖。
在“競爭這么激烈，簽約沒法做”這一信念里，一方面，當(dāng)事人要獲得“簽約轉(zhuǎn)化”這一價值，同時，又有“面對競爭”這一價值，所以，在這里，可以問他：“那你是想面對競爭呢，還是放棄銷售轉(zhuǎn)化？”
一個限制性信念的產(chǎn)生，不時天掉下來的。而是"主因助緣"的結(jié)果，如樹的生長，需要因緣和合才能成事。限制性的信念產(chǎn)生也是一樣，一定有他的因緣，讓當(dāng)事人看清楚今天這一結(jié)果，是他以前種下的種子的結(jié)果，讓他主動承擔(dān)起責(zé)任，一個能承擔(dān)起責(zé)任的人，就沒有什么可以限制他了。
這里的模式是：
“假設(shè)時光可以倒流，讓你有重來一次的機(jī)會，你做些什么改變，今天的結(jié)果會不一樣？”
“你過去做了些什么？導(dǎo)致今天這樣的結(jié)果？”
人是很有意思的，人之所以會行動，是因?yàn)樗谐晒Φ慕?jīng)驗(yàn)，而有了失敗的經(jīng)驗(yàn)，他就會停止不動。
其實(shí)，在一個人的過去經(jīng)歷中，除了有失敗的經(jīng)驗(yàn)外，一定也有很多成功的經(jīng)驗(yàn)。一個人被限制性信念所束縛，是因?yàn)樗慕裹c(diǎn)全部都落在一些失敗的經(jīng)驗(yàn)上。作為教練我們通過語言，帶領(lǐng)當(dāng)事人看看他曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，就會從里面拿到能量，克服目前的困境。
在這里，教練可以發(fā)問：
“在你過往的銷售經(jīng)驗(yàn)里，有沒有一次曾經(jīng)在競對PK中取勝的經(jīng)歷？”
一個限制性信念，最大的危害就是對未來做成限制。所以，教練要做的一個非常關(guān)鍵的工作是，要把限制停止在目前這一刻，為未來騰出一個空間，創(chuàng)造無限的可能性。
這里所用的語言模式是，在當(dāng)事人限制性信念前加上“到現(xiàn)在為止”，然后把陳述變成問句：
“你的意思是說，到現(xiàn)在為止，你認(rèn)為競爭激烈，簽約沒法做，是嗎？”
再比如說，有個顧問說：“現(xiàn)在客戶的脾氣都很壞”，要破除這一信念，用時間界定模式可以這樣給她回應(yīng)：
“你是說，到目前為止，你還沒遇到一個好脾氣的客戶，是嗎？”
在目前為止沒有，就是說，在未來有可能遇到，這就給未來創(chuàng)造了一個可能的空間。
人類行動的目的也許有很多，但概括起來，大概都離不開下面這兩類：一是趨向快樂，二是逃避痛苦。人不行動的原因大概也只有兩類：一是快樂不夠，二是痛苦不足。
所以，作為管理者，我們帶領(lǐng)當(dāng)事人去到未來，讓他看清楚這一信念會帶給他未來的痛苦時，這一信念就會被當(dāng)事人自己突破。
這里我們要問的問題是：
“當(dāng)你繼續(xù)這樣想，你團(tuán)隊(duì)的業(yè)績未來會變成怎么樣？”
“如果你不改變這一想法，今年之后，你的部門會變成怎能樣？”
“這真是你要的嗎？”
在這里，教練可以運(yùn)用語言，帶領(lǐng)部署去體驗(yàn)未來成功后的那份感覺，讓他把未來的資源拿到現(xiàn)在來使用：
“假設(shè)在競爭激烈的市場環(huán)境中，你的部門業(yè)績可以突圍而出，你的感覺如何？”
“假設(shè)在競爭激烈的市場環(huán)境中，你的部門業(yè)績也可以做得很成功，人們會怎么看你？”
“假設(shè)在競爭激烈的市場環(huán)境中，你的部門業(yè)績也可以做得很成功，你覺得你是一個什么樣的人？你會給團(tuán)隊(duì)怎樣的分享？”
挑戰(zhàn)就是當(dāng)一個人認(rèn)為他不可以做到的事，其實(shí)他是有能力做到時，教練為了當(dāng)事人有所突破而經(jīng)常使用的語言模式。
挑戰(zhàn)模式就是教練給當(dāng)事人提出更高的要求，然后與他協(xié)商，然后達(dá)成一個共識，這個共識往往是比當(dāng)事人認(rèn)為的高些，而又比教練提出的要求低些。這就是古語說的：“取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下”。
比如，有個部門經(jīng)理認(rèn)為，在目前競爭激烈的環(huán)境里，只能做到每月100萬的銷售額時，教練可以挑戰(zhàn)他：
“為什么不是200萬呢？”
“你做些什么才能達(dá)到120萬呢？”
“如果有可能，你做些什么才可以把銷售做到更多呢？
